人想要实现人生意义，就必须与社会建立合作，给全人类创造价值。与他人合作，是实现个人价值的唯一方式。
A、UI设计师的等级
传统的职场观念是“打怪升级”的套路。誓如初始经验为50点，通过画图、工作积攒经验值。
升到1W点时，从初级变成高级;
升到10W点时，变成项目组长;
升到100W点时，变成设计经理;
升到1000W点时，变成设计总监。
所以大家都老老实实勤勤恳恳的积攒设计经验，努力画图，不断学习各种“先进”的设计能力，而事实上真实的世界却是：
对于初级和高级设计师而言，找工作的核心指标就是“个人高效完成任务的能力”;
对于组长而言，核心指标就是“让下级高效完成任务的能力”;
对于主管而言，核心指标就是领导力，吸取外部资源的能力;
对于总监而言，核心指标就是和企业高层扯上关系。
你业务能力再逆天，也注定只能处在高级设计师的位置上。当然，如果此时组长位置空缺，作为业务能力做出众的你自然有资格升为组长。当然，有资格不代表一定是你，因为越是业务能力出众的人往往越不适合做领导。因为个人能力强的人在成为领导后总是“抢”下属的工作，动不动就是：“你画的什么垃圾，闪开看我的。”
在某个阶段足够出色后，如果不自主完成转型，通常提干无望。即便凑巧提干，很快也会因为工作失败回到原本的职位甚至因为反复的挫败和打击患上抑郁症，这样的例子不在少数。毕竟原本能力突出的自己，突然工作屡屡受挫，这样的打击是很多优秀骄傲的设计师无法忍受的。
B、想当部门总监的设计师
如果你是个一名普通高校的毕业生，通过校招进入公司，目标是成为设计总监。
这个时候你需要做的不是培养自己的管理能力，而是磨炼自己的业务能力，直到自己能够在这个阶层脱颖而出，才有机会升为组长。
之后，你必须是一名非常优秀的项目组长，才有机会升为主管。当进入主管这个阶层后，你就需要体现自己的“王霸之气”，折服一帮小弟。让收下一帮桀骜不驯动不动就想着跳槽、质疑你业务能力的手下都甘心跟你一起共进退，懂得在部门之外建立良好的合作关系，寻求可用的资源。在企业内跨部门建立良好的影响力，这样才有及格成为部门总监。
当自己成了部门总监后，就必须参与高层政治。以前一帮小弟跟你混，现在你必须在错综复杂的高层中选一人跟随。你所率领的设计部门必须切实满足你所跟随的高层需要。这样你才有机会进一步被提干，摸到企业核心圈层的门框。由于在这个阶层中，各个部门大佬利益错综复杂，你的每一个决定是影响巨大，因此判断力是总监的核心技能。
如果，如果你想从入门设计师成为部门总监，并不是花10000小时练习技法。而是在当前阶段足够出色后，就开始着手专职，丢掉原来擅长的一切在新的领域重新开垦。
在你刚刚毕业进入企业时，你需要做的不是鼓吹自己多么擅长用户体验、吹嘘自己掌握设计趋势，那是没用的。眼下你需要做的就是内心完成业务方的需求，解决每一个具体的设计任务，成为设计组长收下用着称手的工具。而不是动不动就和需求方骑从图并让组长去擦屁股。否则你可能永远被固定在第一阶段，即便跳槽职业发展也难有起色。
PS：初级设计师不安心提高自己完成业务的能力，反而想着一步成为全栈式设计师的话，多半在初级阶段就被其他初级给灭了。
不过还得补充一点，如果你出身比较好。比如你是世界著名高校的优等生，那么很可能一毕业就是项目组长。相比普通高校毕业生，可以少走两个等级。
如果是高层亲属，组长是起点，然后火速升为经理，关系硬的再进一步升为总监。
C、 自大阻碍提升
人本主义心理学先驱，个体心理学的创始人阿尔弗雷德·阿德勒
在自己的著作《自卑与超越》中提到，人生的意义在于合作。个人想要实现人生意义，就必须与社会建立合作，给全人类创造价值。与他人合作，是实现个人价值的唯一方式。
1.人生中的所有问题，本质上都是合作问题。阿德勒将人生中的所有困难，都归纳成三个问题：职业问题、人际交往问题和婚姻问题。这些问题都涉及到合作，本质上都是合作问题。
2.要达成合作，就要把注意力放在合作方身上。几乎所有合作问题的根源都是过度关注自己而轻视对方的需求。为了达成合作，我们需要把注意力从自己身上转移出去，时时刻刻想着自己的合作方。
而合作能力恰好是很多设计师的软肋。UI设计师和业务方常常无法达成很好的合作。客观来说主要是因为二者的认知和关注点存在差异。可以理解为双方是两个语言不通的两个物种。
两个圆代表双方的认知范围，蓝色的点代表完成需要需要涉及到的认知。需求大小不同，需要的认知范围也不有所不同。 业务方和设计师在认知层面存在一定的重叠，当需求所需的知识恰好处在重叠部分时(如b、c)，双方很容易达成一致。 如果部分知识处在重叠区域(如a、d)则双方中有一人为主导。由于重叠面积较小，大部分情况下，需求都落在了两端非重叠部分，如果缺乏认知的一方固守己见，就把讨论变说服，说服变争论。相信大家对这种差劲的体验并不陌生。
那些能够达成良好合作的业务方和设计师并不是谁说服了说，谁战争了对方。相反双方大多可以轻松达成共识。主要原因在于双方认知重叠区域较大，大部分需求总是落在中间区域。
如果看到这，你觉得你所面临的沟通问题，是重叠区域较小那就错了。多很多人而言，自己与业务方的沟通问题压根不是重叠面积小，而是自己和业务方都是新手，各自在自身领域掌握的知识都很有限，导致双方认知完全没就有重叠!
面对具体的需求，往往只能单方面说服对方。如果完成一个需求所需的知识恰好落到了空白地带，会咋样呢?那就相互扯淡。在未知的领域，任谁做事都会存在很多漏洞，谁主动提需求，谁就沦另一个人眼中的蠢货。由于UI设计师很少主动提交产品需求，因而免于暴露自己的“蠢”。事实上，让设计师去不熟悉的领域提交方案多半比业务方表现的还要猪。
假设一定的时间内双方知识积累增进的速度相同，你是否以为知识积累是向四周均匀拓展，这样一来时钟会有重叠的一天。
事实上，每个人的知识积累并非是均匀拓展，更多的是呈不规则图形向四周拓展，不过由于设计师大多坚信“好的作品自己会说话”，导致设计师的认知一直朝着与业务方沟通相反的反向发展。
于是我们可以看到很多专业能力强的设计师都不屑于和自己眼中不可理喻的业务方进行沟通，而是精心与概念稿的绘制。
除非业务方刻意进入设计师的知识领域，否则很难与设计师产生认知重叠。交流纯靠业务方施压的责任多半要由设计师承担。
与业务方的不合不仅局限了自身思考问题的角度。更是为日后提干的失败埋下伏笔。试想一下，如果你是部门主管，现在有这么一个人，能力非常出众，但就是沟通能力底下。你觉得这样的人是会成为优秀的组长，带领团队攻克一个个具体的业务需求?还是有一定概率带领手下与业务方对质，把问题捅到上层领导面前?
